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Junho / 2017 - nº 121
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www. mo t e l n i g h t a n d d a y. c om
Hatiro Shimomoto
é escritor, Presidente
do Conselho da Organização King de
Contabilidade; Hatiro Shimomoto Advocacia;
TRIJAB - Tribunal de Justiça Arbitral do Brasil;
ABRADE - Associação Brasileira de Defesa das
Empresas; Dep. Estadual 6 mandatos. Professor,
advogado e contabilista.
Por que existe o preconceito de que o sucessor na 3ª geração quebra a empresa?
Não se trata de uma verdade absoluta, pois nem sempre ocorre esse fato.
Mas, devido a ocorrências dessa natureza de vez em quando, chega-se a criar
tal pré-conceito.
O que deve ser feito para que isso não aconteça nos dias de hoje?
Será preciso tomar muito cuidado na administração de uma atividade, con-
centrando mais rigor na administração financeira, planejar com critério um pro-
grama de cargos e salários com atuação de profissionais, evitando que se tomem
decisões fazendo uso do coração ao invés da razão.
O que se vê muitas das vezes, é que os administradores querem prestigiar
uma determinada equipe, parentes ou pessoas afetivas, dando lhes cargos e
privilégios. Por exemplo: fazem concessões, dão-lhe assessores, salas maio-
res, jantares particulares, carros, motoristas e combustíveis, tudo por conta da
empresa. Alguns, ainda estendem para os finais de semana, indo a casas de ve-
raneio, campos de golfe, etc., com toda mordomia custeada pela empresa, não
incorporando esse custo ao custo do produto.
Deve perceber que o custo administrativo não pode passar de um limite. É
onde começa a ter déficit financeiro, podendo comprometer a situação econômi-
ca e quando percebe, já é tarde para sua recuperação.
Porque isso ocorre? Em parte, porque o sucessor não enxerga o tamanho
do patrimônio, a sua composição, o que produz o que não
produz e as despesas que causam desgaste financeiro ou
econômico. Sem condições de avaliar a sua origem de como
foi construído, será necessário reprogramar a administração.
Enxergando além do que está à sua frente, e ser capaz de
entender a profundidade da estrutura dessa empresa.
É preciso estar apto para avaliar o ideal, o sonho, as me-
tas, os sacrifícios e o suor derramado por seus antecessores,
até construir a empresa, o seu desenvolvimento até chegar
ao seu estágio atual.
Nem sempre o sucessor conhece a história da empresa
desde a sua fundação e os anseios do fundador. Nesse caso,
também será difícil que o sucessor tenha informações de
tudo sobre o que aconteceu até aquele momento.
Não valorizando as origens, acaba desgastando a empre-
sa e não percebe que os seus procedimentos estão prejudi-
cando e colocando em xeque a sua empresa.
Ao passar a empresa para o sucessor, resume-se dizendo:
“agora entrego esse bastão, é a sua vez” ou “boa sorte, agora
a empresa é sua”.
É importante enfrentar com bastante seriedade.
Preparar o
Sucessor – 2
P
oder da Mente
